Multi-projektledelse: En praksis og en ledelsesdisciplin i rivende udvikling

Projekter er et fænomen, som vi i praksis og i ledelseslitteraturen har arbejdet med i de seneste 100 år. Der er idag en generel tendens til, at der bliver flere og flere af dem, samt at projekter udgør en større del af de samlede aktiviteter i moderne organisationer og virksomheder.

Projekter bruges i dag nærmest til alt, hvorfor projekter ikke længere er noget, der er forbeholdt særlige opgavetyper eller brancher. Mange arbejdspladser - og organisationer - konstitueres mere eller mindre af projektarbejdsformen.

Projektstyring og projektledelse er velkendte fænomener, og mange ledere og medarbejdere uddanner og efteruddanner sig - med god grund - til at mestre disse discipliner af hensyn til både deres egen karriere og organisationer.

Multi-projektledere er udsatte

Mange projektledere har imidlertid opdaget, at de med tiden ikke bare er blevet leder af et eller to projekter ad gangen - men mange, måske lidt mindre (taktiske), projekter på en gang. De er med andre ord blevet multi-projektledere.

Multi-projektledelse har i praksis været kendt længe, men som ledelsesdisciplin er fænomenet ret nyt og har sine egne særlige kendetegn og udfordringer. De fleste, som sidder med mange simultane projekter, er oftest ikke helt forberedt på de til tider mange og slidsomme problemstillinger, der følger med. I visse tilfælde ender det desværre med stress, udbrændthed eller lign.

Som multi-projektleder har man typisk en arbejdsdag, hvor arbejdspresset er permanent højt. Som almindelig projektleder er der også travlhed, men den er typisk relateret til deadlines, milepæle eller aflevering/afslutning af projektet. Sidder man med flere projekter, er der hele tiden deadlines og milepæle mv., hvorfor der ikke rigtigt er tid til at "restituere". Hverdagen bliver hektisk, og man har en fornemmelse af, at man altid er bagud med noget på det ene eller det andet projekt.

Arbejdsdagen er også meget omskiftelig. Der er ikke to dage, der ligner hinanden. Der skal justeres her, udskiftes teammedlemmer der, og pludselig projektejeren dukker op med nye retningslinier for dit og dat. Det kan være spændende, og man er virkeligt med der, hvor det foregår. På kort sigt er det en særlig opgave og udfordring at have styr på alle projekterne, interessenterne og detaljerne - men på længere sigt opdager man efterhånden det slidsomme ved at skulle præstere på et konstant højt niveau og stå til rådighed for snart alt og alle.

Udfordringerne ved multi-projektledelse

Ser man lidt generelt på multi-projektledelse, forekommer følgende problemområder ret hyppigt:

• Porteføljen er sammensat af forskelligartede projekter, som optimalt kræver forskellige fagligheder. Projektlederen må søge støtte fra anden side - hvilket principielt er helt OK, idet man kan ikke vide alt - men det er desværre ikke altid, at vedkommende kan regne med at få de rette indspark til den rette tid, hvorfor koordinering og implementering besværliggøres
• Projekterne bliver ofte overdraget projektlederen eller udviklet i organisationen med uklart definerede resourcer. Projektlederen kan stå med en lang række projektaktiviteter, der skal gennemføres uden at vide hvem, der skal hjælpe eller hvornår. Det kan tillige være svært for medarbejderne at vide, hvilke projekter der skal arbejdes på og hvornår
• Projektejerne overleverer projekter med et uklart ledelsesmandat. Det er langt fra altid, at ejerne får fortalt organisationen, hvem der er projektleder for et givet projekt samt, hvad dette indebærer helt konkret med hensyn til prioriteringer, tidsforbrug mv. På dette område er der i den danske ledelseskultur ofte en hel del, der er underforstået, hvilket kan være en yderligere belastning for multi-projektlederens jongleren med projekterne og ressourcerne
• Nye projekter kommer til uforudsigeligt og ustruktureret. Organisationen eller projektejerne genererer nye projekter, der overdrages multi-projektlederen, uden at være "grydeklare", eller at deres påvirkning på den eksisterende portefølje er afklaret og prioriteret. Nye projekter - fordi de er nye - genererer på en måde sin egen energi og opmærksomhed, hvorfor multi-projektlederen straks må omprioritere og strække sin egen og andres tid, så de nye projekter får den plads og resourcer, de forventes at have.

Prioritering og opbakning fra organisationen

Men hvad kan der så gøres ved det? Hvad kræves der for at lykkes? Multi-projektledelse er sikkert kommet for at blive. Ser vi først på de organisatoriske forudsætninger, springer følgende i øjnene:

• Organisationerne må opøve en evne til at udvælge og prioritere "de rette" projekter - og det gerne efter en klar og formel metode. Det er vigtigt, at der ikke opstår "overload" eller projektforstoppelse i systemet. Dette er svært for de fleste, og al erfaring for noget sådant tyder på, at der oftest i organisationerne er langt fra teori til praksis
• Projektejerne må få styr på tildelingen af projekter og projektopdrag til multi-projektlederen. Det er umuligt at arbejde effektivt videre med projekter, der kun er på idéstadiet eller ikke er struktureret til en vis grad. At sætte et nyt projekt ind i en portefølje kræver struktur og overblik over både projekt og portefølje
• Der må være styr på resourceallokeringen - det er ikke særlig produktivt, hvis multi-projektlederen skal gætte sig til, hvem der skal arbejde på projekterne - eller på grundlag af et usikkert ledelsesmandat selv finde frem til ledige resourcer i organisationen
• En organisation må give den nødvendige støtte og opbakning til multi-projektlederen, når denne forsøger på bedste vis at balancere alle porteføljens behov og resourcer mv.

Hvad kræves der af lederen?

Multi-projektledelse kræver af lederen selv en del kompetencer, som det ikke altid er lige let at komme i besiddelse af:

• Lederen skal have et godt kendskab til sin egen organisation - og helst vide med nogen sikkerhed - hvem ved hvad
• Lederen skal kunne lede opad, til siden og nedad - så porteføljens synergi fremmes tillige med motivationen hos alle for at fortsætte
• Lederen skal have et godt kendskab til planlægningsværktøjer, men samtidig være ydmyg og agil omkring kompleksiteten og omskifteligheden
• Lederen skal kunne multitaske og omstille sig hurtigt.

Vil man gerne vide mere om multi-projektlederens dynamiske udfordringer og spændende liv og hverdag - eller vil man gerne have nogle konkrete værktøjer til at blive mere effektivt i sin egen multi-projektlederrolle - ja, så kan man tage et kursus i netop det. Danmarks første kursus i multi-projektledelse blev afholdt med 33 deltagere i august/september 2018 på Cphbusiness - og flere kurser følger.

Se flere af vores udbud på cphbusiness.dk/videreuddannelse.

Jens Vestgaard